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Los lentes de la Innovación

Una de las condiciones importantes en la que muchos autores y expertos en innovación proponen como una capacidad para desarrollar ideas y encontrar oportunidades innovadoras es la de ser capaz de tomar diferentes perspectivas.

No en vano existen técnicas creativas que invitan a utilizar la capacidad imaginativa de asumir el papel de otro personaje, objeto o ser a manera de juegos de roles o de cambio. Entre estas podemos mencionar la Galería de los Famosos de Michael Michalko en donde tomas a un personaje como consejero para generar perspectivas creativas, y en algunas adaptaciones de la técnica, incluso, te permites transformarte en el personaje. O valdría también hablar de la famosa técnica de Edward De Bono de los Seis Sombreros para Pensar, en donde te permites enfocar la mente en un sólo tipo de pensamiento a la vez.

Es así que tener la capacidad de ponerte diferentes lentes, de forma figurativa, te permite obtener una nueva perspectiva de las oportunidades de innovación, esta capacidad implica, en las técnicas de generación de ideas, comprender que es un contexto de desbloqueo mental en el cuál ésta posición es temporal y que las ideas que se generan serán revaluadas a través de otras perspectivas y métodos de convergencia.

Ahora bien, otra analogía que podemos hacer sobre la existencia de diferentes lentes o perspectivas consiste en la existencia de enfoques para la innovación, estos enfoques que para los autores son marcos de oportunidad, pueden ser vistas en la organización como posibles lentes que si somos capaces de usarlos en diferentes situaciones, nos ayudarían a encontrar mejores oportunidades.

A continuación miraremos algunos de estos posibles lentes a través de los cuales se podrían mirar diferentes oportunidades propuestos por Valdes (2009) y Skarzynski y Gibson, (2012).

1. Desafiar ortodoxias de la industria, pensar por fuera de los moldes mentales

Cuando nos ponemos este lente buscamos encontrar las cosas que están supuestas y dadas, que para todos son obvias dentro de la industria, eso sí, entendiendo que lo que se busca es encontrar los supuestos que persigue toda la industria, para tratar de rebatirla, y es aquí donde muchas empresas sienten temor de ponerse este lente porque implica cambiar moldes mentales e incluso ir en contra de sus pre-concepciones.

Bajo este lente nos preguntamos ¿Qué pasaría si…? ¿Y porqué?, este lente nos invita a no seguir al líder, hacer lo contrario a lo que hacen todos, buscar los absurdos.

Algunos ejemplos del uso de este lente podrían ser

¿Y porqué el cereal debe ser sólo para el desayuno? = Barras de Cereal
¿Qué pasaría si los viajes de avión costaran igual que uno de bus? = Aerolíneas de Bajo Costo
¿Y por qué la cerveza tiene que tener alcohol? = Cervezas sin alcohol
¿Y por qué los muebles se deben entregar armados? = Muebles plegables que el cliente arma

Este es el primer artículo de una serie en la cual expondremos en total cuatro diferentes lentes que pueden dar como resultado aquellas ideas únicas y disruptivas que harían una gran diferencia en tu organización.

Continuamos con las tres lentes restantes que te permitirán obtener una nueva perspectiva de las oportunidades de innovación:

2. Potenciar competencias y activos claves, aprender a definir y expandir competencias medulares y a crear nuevas propuestas de valor

Bajo este lente es necesario que la empresa entienda de manera certera cuál es su competencia central o medular, cuales son ese conjunto único o raro de habilidades, conocimiento y experiencia que lo diferencia en el mercado y es apreciado por los clientes, y que además son difíciles de imitar.

Para ponerse este lente es necesario que la organización haga inventario de las competencias y activos claves que posee, y sobre todo llegar a acuerdos ya que es común que dentro de la misma empresa los departamentos consideren que su función es la competencia medular.

Una verdadera competencia me diferencia, y me distancia de mis competidores, la verdadera innovación por medio de este lente ocurre cuando identificamos la competencia y luego nos preguntamos dada mi competencia medular ¿En qué otros negocios o sectores puedo incursionar?

Un ejemplo de competencia medular es la capacidad de la empresa Nike para crear conexiones emocionales entre los atletas los clientes o las marcas, o la forma en que el club Real Madrid ha generado una marca mundial centrada en el manejo de su plantilla de estrellas que promueven no sólo futbol sino grandes flujos de publicidad.

3. Comprender las necesidades no articuladas de los clientes, los deseos percibidos y no percibidos.

Para dominar este lente es necesario que la organización aprenda a dejar de lado la visión tradicional de segmentación y estudios de mercado y aprenda a generar empatía real con sus clientes.

Es necesario meterse en el cuerpo de los clientes, vivir la experiencia de consumo y lograr una conexión emocional para entender qué le gusta y qué no de los productos o servicios que les ofrecemos. Para esto es necesario realizar acciones en las que se haga inmersión directa, se vaya a los lugares de consumo y se hagan todo tipo de observaciones directas de la forma en que se ve nuestro producto.

En este sentido en la actualidad existen una gran cantidad de técnicas y metodologías que nos ayudan a realizar un mapeo de la experiencia del cliente, conociendo el paso a paso y siendo humildes para ver las realidades sobre como nos ven. Entre algunas de estas herramientas podemos mencionar el Mapa de experiencia del Cliente (http://goo.gl/53RczX), un Mapa de Empatía (http://goo.gl/Wns0e1) o la herramienta Personas (http://goo.gl/S0IDGH)

Los deseos percibidos son los que para el cliente son fáciles de expresar, mientras que los que generan un impacto mayor son los que se descubren por deseos no percibidos ya que generan más impacto ¿Antes del iPad quién sabía que necesitaba una tablet? El percibir el deseo de tener un dispositivo más ágil que si bien no prestaba todos los servicios del portátil permitía explorar otros gustos de los clientes.

4. Aprovechar tendencias

Finalmente nos podemos poner el lente de las tendencias. Observar una tendencia no siempre es fácil. Requiere la capacidad de identificar “profundas fuerzas de cambio sistemático”. Es necesario ser capaz de ver una discontinuidad, un patrón de tendencias que tiene potencial para cambiar radicalmente las fuerzas de la competencia.

Algunas formas para buscar tendencias son mirar hacia donde los competidores no han mirado, amplificar las señales débiles ya que lo que otros desprecian esconden la oportunidad. Comprender el contexto histórico de las tendencias ¿será un hecho fortuito o es una tendencia de la historia? Y finalmente buscar interacciones entre diferentes tendencias, por ejemplo, identificar que las personas trabajan más tiempo sumado al aumento de familias monoparentales, el descenso del matrimonio y el gusto por mantenerse más en Internet, permite identificar una tendencia de aislamiento social creciente que ha generado todo una serie de oportunidades de ventas online para este tipo de personas.

Algún otro ejemplo de tendencias del mercado referenciadas por Valdés (2009) son:

• El mundo reduce su cintura (deseo por estar delgado, ser esbelto por motivos estéticos pero también de salud)
• Tecno adictos (masa de clientes amantes de los servicios electrónicos)
• Quiero sentirme seguro (el deseo de proteger la privacidad en un mundo más lleno de tecnología lleva a la gente a invertir en métodos de seguridad)
• Mundo virtual paralelo a tu vida (servicios online y mundos de interacción virtual, inclusive ciudades o vidas enteras)

En conclusión, una de las mejores formas de encontrar nuevos nichos para la innovación es ponerte alguno o todos los lentes mencionados, permitirte de forma imaginativa ponerte en la piel de otros y buscar oportunidades con nuevas miradas.

Bibliografía
Skarzynski, P., & Gibson, R. (2012). Innovación en el ADN de la organización. México: Cengage Learning.
Valdes, L. (2009). El dado de 7 caras. Barcelona: Plataforma Editorial.

Cibergrafía
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http://2.bp.blogspot.com/-Tz-V1BXDc08/TXU-kcQholI/AAAAAAAAAAM/1sFFqUp2fTg/s320/decision.jpg
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